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假期延長,制造型企業在復工前需要做好的二項供應鏈準備工作

  卓弘毅  2020-02-04 00:00:00   弘毅供應鏈
兵馬未動,供應鏈先行。

新型冠狀病毒肆虐神州,全國各地每天都在刷新確診和疑似病例等數據。由于病毒爆發,原本應該在1月31號復工的企業已經延長假期,最早開工日期也要2月3日,有些省市甚至延長到了2月10日,比如江浙滬的企業都需要響應國家號召,推遲復工。

我們可以在2月3日之前做些什么準備工作?凡事預則立,不預則廢。通過互聯網,我們可以在家辦公,與供應鏈上的伙伴們溝通信息,提前制定各種計劃,為復工后的供應鏈運轉做好準備。

制造型企業的目標就是交付客戶下達的訂單,完成貨物在物理上的交付,在供應鏈各個運營環節中,會涉及到Source采購、Plan計劃、Make制造、、Deliver交付、Return退運等方面,需要整個供應鏈團隊齊心協力,與上下游的合作伙伴們一起攜手共克時艱。

所有的供應鏈活動的目的只有Order Fulfillment,根據客戶合同履約交付。一旦沒有完成任務,客戶可能會有懲罰性罰款。雖然目前的情況屬于不可抗力,而且講道義的客戶不會落井下石,但是制造企業依然面臨訂單損失,甚至失去客戶的巨大風險。

我們要以滿足客戶訂單交付為目標,做好萬全的應急措施,盡量減少企業的損失。目前疫情每天都在變化,存在著很大的不確定性,我們需要實時關注政府公布的官方信息,同時在以下兩個方面做些準備。

一、供應鏈伙伴復工信息收集

首先,企業供應鏈管理者需要關注的信息是上下游伙伴們的復工日期。現在的制造業擁有著越來越長的供應鏈條,從最初級的原材料,比如鋼材、化學品,到初步加工成型的零件,在完成最終組裝之前,需要經過漫長復雜的鏈路。

經濟全球化背景下,供應鏈就像是一臺精密的儀器,其中的任何一個部位出現故障,都會挑戰整個系統的完整性和有效性。

目前只有最頂尖的企業,可以建立起各級供應商的信息數據庫,比如在日本2011年3.11大地震時,IBM公司就能夠迅速掌握在日本的芯片供應商停產情況,甚至是可以延伸到二級供應商。

但是對于大多數企業來說,由于缺乏足夠的資源,供應鏈的可視性只停留于一級供應商。即使如此,我們也具有了一定的能力,可以大致了解供應鏈潛在的中斷風險。

我們不可能等到具備所有條件以后才展開行動,Quick Response迅速行動,進行信息收集整理工作。

我們需要了解原材料供應商們的復工具體日期,由于各地政策不同,有些企業在2月3日復工,還有一些在10日復工,我們需要收集所有的供應商復工信息,一個都不能少。

供應鏈團隊需要進行交叉確認,不要遺漏任何信息。有些供應商雖然總部是在海外,但是在中國有生產和出貨基地,這些信息也需要掌握。

除此之外,我們還要核查所有的物流供應商。如果是在國內的,不涉及進出口環節,操作相對會簡單一些,涉及到的Logistics Service Provider只有卡車、空運、倉庫等。

如果供應商是在海外的,運輸模式包括海運、鐵路、空運和卡車等,涉及到的相關環節更多,比如貨運代理、報關行、船公司、航空公司和海關等。整個鏈條中環節越多,我們遇到的情況就會越復雜。

以從中國出口到海外工廠為例,上海周邊的供應商出貨,需要安排卡車運輸到港口,然后完成相關的報關報檢手續,裝載到集裝箱上,其中涉及到的各個企業的復工時間都需要收集掌握。

對于貨主來說,貨物出口業務直接對接的是貨運代理,國內運輸業務對接的可能是合同物流企業,原則上貨主只需要對接與自己有合同關系的一方,也就是貨代和合同物流,由他們來負責協調管理卡車、船公司、報關行等,因為客戶貨主只與貨代和合同物流企業有合同關系。

如果貨主想要提高溝通效率,跳過貨代們,直接去和乙方的供應商聯系業務,或許并不能如愿,因為彼此之間沒有合同關系,可能無法獲得期望中的服務,因此原則上貨主只需要盯住自己的物流服務商即可。

為了避免碎片化信息引起的溝通效率低下,物流服務商應該指派一名專員,來和客戶進行對接,負責所有內部協調、對外聯絡的工作。

貨主企業內部可能存在著多個部門同時跟進的情況,比如采購、計劃和物流,這些部門各有自己工作的側重點,雖然整體的目標一致,但是在信息收集方面略有不同。

比如采購關注的是比較戰略層面的問題,供應商的復工日期,是否存在原材料或工人短缺等事宜。

計劃關注問題的顆粒度就更細,可以達到每個SKU的水平,哪些原材料會在哪個具體的日期有缺料風險。根據運輸方式,如果貨物沒有按時出貨,后續是否會需要空運、甚至是Hand carrier的需求。

物流部門關心的是物流服務商的操作能力,全國各地的站點何時可以復工,是否能夠找到運輸車輛和訂到集裝箱艙位。

由于各個部門關注度差異,因此可能會產生大量的信息表格,過量的信息會使得溝通效率變慢,每天都需要花費時間整理、更新信息。

我們可以使用云端共享文件存儲方式,在統一的表格里進行更新,每個職能負責自己更新的部分。

如果有必要,可以創建多個Sheet,根據不同顆粒度,對于供應商復工情況,運力資源和每票貨物狀態進行追蹤。

二、計算潛在銷售損失和停線日期

做最壞的打算,做最好的準備。在當前情況下,客戶訂單交付大概率是會有延遲的,企業就會面臨未能及時交付而產生的銷售損失。

俗話說“丑媳婦遲早要見公婆”,這塊的損失是明擺著的事情。人都有害怕被指責的心理,沒什么人愿意主動講出壞消息,都希望由別人代勞。

但是我們終究要面對現實,特別是供應鏈管理者都是一群非常理性的人,應該勇于直面慘淡的人生。因此我們需要大致統計一下潛在的銷售損失,甚至是客戶生產停線日期。

銷售損失統計方法就是直接根據訂單計算,通過找出相關的原材料供應商,使用BOM倒查的方式,就能追溯到成品以及客戶訂單的情況,根據單價便能計算出大致的總金額。

當然這種計算出是一個粗略的數字,是給管理層參考用的。由于企業還有原材料和成品的安全庫存,因此實際損失不至于有這么大,但是我們要算一個Worst scenario,最差的情況是這樣,再差也不會差到哪里去了。

先是壞消息,然后好消息來了。這就像是“屢戰屢敗,屢敗屢戰”聽上去更加順耳一樣,先抑后揚能讓客戶們更加安心。

一大利好消息即將襲來,因為我們有庫存吶,正所謂家里有糧,心中不慌。

計劃部門可以計算到SKU level有多少庫存,通過核對后續的需求計劃,就可以計算出所有庫存能夠堅持到哪一周,甚至可以具體計算到天。

匯總所有的庫存數量,從當前日期開始扣減,直至出現負數為止,我們就能夠得出在當前MRP需求下,庫存會出現缺料的日期。同理用于計算客戶停線的日期,把所有成品庫存匯總,扣減客戶訂單或是預測信息,便可得知對方產線缺料的情況。

由于國內很多地區都要到2月10號才能開工,目前很多復工情況未知,完全取決于疫情發展情況。在目前情況下,我們需要每天跟進各種信息,提前收集相關信息,做好最壞打算,做好最充足準備,努力把各種損失控制在最小范圍。

2020年注定是個不尋常的年份,用一句流行語概括就是“直面挑戰,躬身入局”。

供應鏈人,舍我其誰

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