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面對新冠疫情“黑天鵝”,零售業如何整裝破局?

  波士頓咨詢公司 | BCG  2020-02-22 00:00:00   專欄
在特殊時期,基于不同地區的疫情發展情況,企業需要總結經驗,創新思路,盡顯“自救”招數,并扭轉危機,建立長遠優勢。

本文首發自微信公眾號“BCG波士頓咨詢”(ID:BCG_Greatr_China),世界經理人經授權轉載。

本文重點探討的是大零售業(食品飲料/日用品零售/服裝零售/餐飲等),后續還將推出針對疫情之下消費品行業的研究分析,敬請關注。

一直被視為零售企業黃金銷售季節的春節檔期,因為突如其來的新型冠狀病毒肺炎疫情受到相當大的沖擊,雖然零售行業的增長終將恢復,但疫情來勢洶洶,對行業的影響明顯要大于非典時期。BCG認為,在特殊時期,基于不同地區的疫情發展情況,企業需要總結經驗,創新思路,盡顯“自救”招數,并扭轉危機,建立長遠優勢。

2020年的春節注定過得與眾不同,一直被視為零售企業黃金銷售季節的春節檔期,因為突如其來的新型冠狀病毒肺炎疫情(COVID-19)受到相當大的沖擊,媒體上不斷出現關于零售企業工廠停工、現金流問題等受影響的報道。

在全民居家抗“疫”之時,往年人頭攢動的影院、餐廳、百貨商場、品牌專賣店全數閉門謝客,吸金重頭的旅游、線下娛樂等行業亦遭遇了毀滅性打擊。皮之不存毛將焉附,覆巢之下安有完卵。不得不宅在家里的人們最多感嘆的是日常的無聊,而對于那些全力奮戰春節黃金檔的零售和服務企業及員工來說,分分鐘都是在“燒錢”。

這一次的疫情會讓大家直接聯想到2003年那場突如其來的非典(SARS)襲擊,兩者在很多表現形式和影響上有相似之處。然而,時隔多年,二者存在著本質上的不同。

首要一點是宏觀經濟環境的變化。中國2003年的經濟體量小,經濟發展呈現快速上升的勢頭,2020年的中國已經成為全球第二大經濟體,GDP增長態勢平穩。行業的發展結構也隨著經濟的發展產生了重大變化,2003年出口和基建是經濟支柱,消費GDP貢獻不足四成。而如今,消費和服務業已經大步趕超,成為經濟發展的增長主力。企業是經濟發展主要參與者,民營中小企業17年來發展迅猛,從貢獻有限成長為活躍力量。而大家體會最直接的莫過于國民消費理念的轉變:非典時期,網絡欠發達,信息傳遞速度和透明度相對較弱,國民的健康安全理念有所欠缺;如今再次面對疫情,國民已經有一定的安全防護意識,高速的網絡、新興技術和發達的社交媒體帶來的效率和溝通非往日可比。

當下經濟環境,相較2003年存在本質上的不同

雖然零售行業的增長終將恢復,但本次疫情來勢洶洶,整體行業受到的影響明顯要大于非典時期。

具體來看,這次疫情受影響的人群更加廣泛,一方面是因為新冠病毒傳染性高于非典;同時,春運加速了傳播的地理范圍,目前國內的確診人數超過4萬人,早已遠超于非典時期的數字(全球約8,000例,中國約5,000例)。

同時,政府的應對措施更加嚴厲。世界衛生組織此前宣布將此次疫情定為PHEIC(國際公共衛生緊急事件),引起了國際級的關注,對民眾心理與信心方面的沖擊也較大。而國內各地方相應出臺不同的防控政策也對市場環境造成了影響。

再者,疫情還與經濟下行期疊加,帶來不確定性。回溯非典期間,國內的GDP以11%的速度高速發展,而當前的GDP增速已經放緩至6%,且處于中美貿易摩擦仍然尖銳的特殊時期。另外,非典導致2003年GDP增速從11%下降至9%,不過經濟運行在3個月后即恢復正常,非典對中國零售業的總體影響體現在連續3個月零售額同比下降5個百分點。國家統計局公布數據顯示,2019年全國社會消費零售總額首次突破40萬億大關,達到41.2萬億人民幣,同比增長8%,大于GDP同期增速的6.1%。而此次疫情受上述因素的影響,對經濟的影響力度與時長均具有更大的不確定性。

而新冠病毒疫情來勢洶洶,行業經濟影響預期大于SARS

疫情之下的挑戰和機遇

對比2003年的非典疫情,我們發現,本次新冠疫情對消費零售內的各細分行業影響各異,特別是餐飲服務、娛樂、旅游和日用零售/服裝零售細分行業所受影響相對較大;而衛生用品、消費性健康產品、包裝類食品、電子類消費等很可能在疫情中逆勢增長。

從生活必需性來看,食品飲料和日化用品多為生活必需品,居家隔離和對衛生的高度重視促進了食品飲料和健康日化類產品的銷量。與之相對的是,“不出門、不打扮,一身睡衣過春節”的心態直接導致對服裝零售、餐飲娛樂、旅游酒店等細分行業整體需求降低。

消費零售各細分行業受影響程度有所不同:日用品及服裝零售遭受負面影響較大,尤其是相關中小型企業

我們認為,對日用零售/服裝零售而言,短期的影響體現為劇變式的行業擾動。例如消費需求降低,消費者整體信心下降;隔離措施導致門店停業或者部分閉店,線下經營熔斷,前線員工閑置,士氣低落;以及庫存積壓,物流運力不足,企業現金流壓力增大,投資擴張信息不足等。長期來看,疫情將刺激日用/服裝零售企業加速發展電商業務,并帶動新零售布局、O2O等相關業務轉型,尤其是行業領先企業,會加碼布局“全渠道“戰略。

短期來看,對零售業的影響體現為劇變式的行業擾動

中長期的形勢,將刺激日用品服裝零售企業加速電商業務,轉型新零售,加碼布局全渠道戰略

疫情無情,企業有招

回溯過往,零售企業在漫長的歷史長河中不斷應對各類公共衛生、自然災害、經濟危機等事件。我們研究發現,不同細分行業或規模的企業,在短期和中長期采取了不同的策略舉措來應對這些公共事件帶來的沖擊,各家企業不斷創新思路,盡顯“自救”招數。

回顧歷史,不同細分行業或規模的企業,在短期和中長期采取不同的策略、舉措應對公共事件帶來的沖擊

我們看到,受負面影響較大的中小型零售企業,面臨“生存問題”時在短期的重點是“確保存續”,在保住“人”、 留住“財”和盯住“物”方面重點發力。

● 保住“人”: 某零食公司第一時間組建疫情防控小組,建立日報制度,同時采購和儲備醫用防護口罩、消毒產品、洗手液等幫助員工做好個人防護,并響應號召要求總部員工居家辦公。某知名酒店連鎖集團成立了疫情轉型小組,通過自己的信息平臺建立疫情實時通報,并利用自助入住登記系統和機器人,減少人與人的接觸。中部省份某超市品牌對因堅守崗位而感染新冠病毒犧牲的員工提供巨額保障。

● 留住“財”:某中式連鎖餐飲企業在新冠病毒危機中及時應對,公司總部向各地門店發放減租函和致房東一封信,幫助門店用以協調停業期間減租、免租及延緩繳租事宜。公司發動全國所有店面負責人,以開發合伙人和區域經理為單位,第一時間與房東取得聯系,說明疫情嚴重性和停業緣由——根據國家發布的疫情防控號令,不得提供公開聚集場所——疫情期間由于停業導致無營業收入,希望房東能予以免租或減租,至少實現延緩繳租。

● 盯住“物”:某區域性連鎖餐飲企業在全國擁有100多家門店,疫情直接導致企業收入斷崖式下滑,造成巨額的退餐、人工和租金損失。對此,酒樓積極應變,盡全力降本增效,減少損失。比如,該酒樓發現客流60%為社區常客,于是在店門口設攤,直接向居民出售生鮮蔬菜和半成品的菜品,通過“平價菜站”消化千噸食材庫存,降低原材料耗損帶來的成本損失,菜站收入占到疫情總收入的10%。另外,門店經調班優化后,產生了大量閑置勞動力,公司將部門閑置員工與每日優鮮、盒馬鮮生等人手短缺的O2O零售企業“共享”,經過面試與培訓后,上崗負責包裝前的分揀和打包工作,解決了數百員工的暫時就業問題。

案例研究-疫情當前,中小企業把握人財物三大抓手,全力確保企業存續

那些成功打贏“生存保衛戰”的中小型零售企業則立馬再進一程,調整策略“候機反彈“:

● 穩扎穩打、財務改善:面對新冠疫情,某知名餐飲連鎖品牌在應對需求減弱的問題時,重新審視其業務規劃,階段劃分、目標和激勵措施;回顧促銷計劃并關注投資回報率,調整訂貨方案、供應鏈及配貨計劃,暫緩投放品牌營銷,延后巡店;并且積極加入公益事業,通過公關活動宣傳企業的防疫情況,提升品牌影響力和知名度。

● 激進豪賭、戰略投資:2003年的非典疫情曾導致航運業一落千丈,以速度著稱的某快遞企業成為第一家使用全貨運專機的運輸公司。其抵押資產,與某快運簽訂多架全貨飛機的包機租賃協議以及百余條航線的專用腹艙運輸協議。此后,該公司憑借航空帶來的時效優勢大舉擴展快遞業務,年度業務增速明顯提高。

2003年,非典導致各大零售店閉門歇業,某零食品牌彼時是開業不到一年半的零食小企業,抓住機會籌資低價收購了黃金商圈的幾十家店鋪,在2003年過后,該企業迅速發展成為首屈一指的零食品牌。

● 把握人才、驅動復興:某大型在線旅游平臺在非典期間業績下滑半數以上,面對壓力,該公司分析預計非典將在兩到三個月內過去,該行業將迎來報復性消費,其拒絕裁員,調整工作時間,全員減薪,并從競爭對手那里大力獲取優秀人才;與此同時,“苦修內功”,在內部舉行了大量的培訓和業務流程優化,提升員工的能力。非典疫情過后的第三季,該企業業績復蘇,銷售額較2003年第一季增長顯著。

案例研究-中長期來看,中小零售企業可利用三類戰略方針與抓手,借勢反彈

日用品/服裝零售行業的大型零售企業則相對容易渡過難關,但也會因疫情受到一定影響。從過往的案例分析來看,他們選擇實施上述舉措的同時,考慮更多:

● 渠道營銷轉換:淘寶在2003年非典期間順勢創立;2004年1月,京東也推出了自己的網站,正式轉型電商。而在本次疫情前面,某跨國化妝品公司針對移動端進行個性化營銷,暫停了線下廣告,專注在線營銷,發力新媒體直播;其中某品牌在新冠疫情期間的直播觀看量已然逼近2019年“雙十一”的水平,遠超公司先前的預期。

● 員工團隊賦能:在美國卡特里娜颶風登陸期間,該國著名商超品牌除了迅速建立應急指揮中心,捐款和配合救援行動之外,還對一線員工的知識和所作決策給予充分信任,下放決策權,讓當地網點能夠利用自己的判斷來管理和調配資源。

● 企業社會責任:福島核泄露事件后,日本某零售公司發起“加油日本“活動,在全國范圍內廉價出售商品,以增強消費者信心,緩解“自我克制”的悲觀情緒;并鼓勵大家重新享受購物樂趣;同時通過慈善活動為災難恢復做出自己的貢獻。活動期間,集團下屬各業態的銷售額均遠高于預期。

案例研究:危機面前,大小零售企業均致力探索新渠道和新模式,尋找業務機會

當然,我們也看到一些大型零售企業在借機加速結構調整,從而把握住建立競爭優勢的好時機。

● 數字生態建設:某餐飲巨頭拓展迅猛,但是過度擴張導致業績下降,2008年的經濟危機更是腰斬了當年的凈利潤,該公司在加速關閉虧損店面,優化供應鏈和采購成本同時,加大力度進行數字化的生態建設,加強數字營銷、社群營銷和CRM能力的打造——利用社交媒體賬號、會員APP等渠道與消費者建立更直接的溝通,讓顧客參與產品、服務、布局、廣告、企業社會責任、店內音樂等,提升客戶忠誠度與復購率;另外也借助數字平臺為員工創建創意網站,激勵員工更多地參與。

● 產品結構創新:卡特里娜颶風后, 某著名家居建材用品零售商利用數據分析,基于災后重建各個時間周期內,對不同類型商品的需求程度,提供相對應的產品組合。

● 渠道通路優化:受非典影響,消費者購車意愿下滑,直接導致一些汽車經銷商現金流出現問題,某合資汽車品牌及時調整了經銷商業績目標,緩解考核壓力,并設立專項基金用以支持經銷商發放員工工資,幫助合作伙伴渡過難關。另外,2008年金融危機后,全球幾大主要快消品公司飽受業績下滑壓力,均開始采用零基預算(ZBB)來嚴格控制現金流和成本 ,確保每一筆支出都有助于提升收入。

零售企業應對疫情“啟示錄”

通過上述以及眾多的案例分析,我們可以發現一些成功經驗是可復制的,可以成為應對危機的啟示錄。

中小型零售企業需要把握六大核心要務:短期集中精力打好“生存保衛戰”(1—3),中期積極應對市場復蘇,借勢反彈(4—6)。

1、保住“人”:建立“應急作戰室”,確保企業能迅速反應與決策,可以建立疫情防護小組,統籌管理疫情期間的防護工作,穩定員工士氣,確保員工身心健康安全。

2、留住“財”:一方面積極與業主或甲方溝通疫情期間免租或者減租事宜,與供應商溝通協調,延長賬期,協調、要求更寬松的付款政策;另一方面,在疫情期間加速對現有虧損門店的評估及關店流程,調整員工數量,節省現金流;同時建立臨時費用審批制度,暫緩疫情期間部分不必要的費用支出,對短期和長期的現金管理和規劃做出調整。

3、盯住“物”:嚴控期間經營規劃級預算調整,減少過剩庫存,調整門店開業時間,關閉業績不佳的門店;基于市場需要和數據分析,進行資源再分配。

4、穩扎穩打、財務改善:迅速調整年度及季度/月度計劃和目標,合理分配預算資源,確保為行業復蘇和市場反彈提前做好準備。

5、激進豪賭、戰略投資:企業需要明確戰略方向,在市場低迷時期識別并投資具有強勁增長潛力、對當前業務具有戰略價值的價值洼地,開辟高速賽道。

6、把握人才、驅動復興:企業可以擴大人才庫,利用停工時間提升員工技能,為疫情后的市場復蘇期做好充分準備。

而對大型零售企業而言,在上述六大要務的基礎上,尚有十大舉措可以考慮——平穩過渡為首要前提(1—4),中長期可借機加速戰略性結構調整,建立競爭優勢(5—10):

1、轉換渠道營銷重心:從創新商業模式或新興渠道中尋求新的增長機會,比如專注平臺電商、社群電商、O2O等新零售渠道,豐富促銷機制,確保資源與人才配置;營銷向線上轉移,內容需貼合社交媒體主旋律。同時需確保高需求產品的庫存和配送能力;尤其注意銷售從線下向線上的轉移,并做好庫存準備及協調。

2、調整門店網點布局:面對危機,考慮關閉業績不佳的門店;密切關注競爭對手動向,在黃金商圈及商場出現空閑鋪面時,及時進入搶占先機。

3、踐行企業社會責任:結合企業特色,發起差異化企業社會責任活動,不局限于捐贈;積極提升企業形象,重獲消費者信心,加強與政府關系。

4、賦能員工建設團隊:授權及管理員工(尤其是一線員工)針對局勢隨機應變,做出更多主動決策,減少溝通成本,特別是在家辦公期間,賦能及授權包括但不限于靈活降價、為營銷話題集思廣益等。

5、推動產品結構創新:抓住時機進行產品創新與合作開發,可以利用數據分析驅動產品與產品結構的優化,有針對性地推出適合“居家”的產品與項目;調整產品組合,充分預備疫情期間高需求的品類與商品。

6、增強商業計劃分析:運用大數據分析優化價格與促銷機制以增長銷售,運用零基預算推動有前瞻性的商業計劃。

7、優化經銷通路結構:企業要與渠道營銷伙伴互相扶持,加強渠道掌控與共贏,同時推動自營能力提升;協助經銷伙伴渡過難關的同時,獲得更強的終端管控能力;同時發力進行自營能力建設。

8、建設數字生態體系:在疫情形勢下,潛在的合作伙伴通常也在尋找協作和增長機會,合作意愿相較平時更高。企業可以開始尋找潛在的數字化生態系統合作伙伴,快速推動數字生態系統的建設;同時加強打造數字營銷、社群營銷和CRM能力。

9、提升社群營銷能力:充分利用社交媒體保持顧客參與度,豐富數字化營銷方式與載體。首先增加社群營銷媒介的多樣性,挖掘草根意見領袖的社會影響力;其次通過多頻多樣的促銷手段,保持消費者的觀感和興趣;同時充分利用產品在不同消費場景中的多樣性。

10、打造會員客群關系:挖掘會員價值、彌補線下銷售損失;增加會員數量并提高客戶忠誠度。

總的來說,面對疫情,零售企業需要全方位做好準備,打贏這場沒有硝煙的戰“疫”。

關于作者

呂晃是波士頓咨詢公司(BCG)董事總經理,全球資深合伙人,BCG消費品和零售專項中國區負責人。

丁佳川是波士頓咨詢公司(BCG)董事總經理,全球合伙人。

孫達是波士頓咨詢公司(BCG)董事總經理,全球合伙人。

鄒劼是波士頓咨詢公司(BCG)董事經理。

施文昊是波士頓咨詢公司(BCG)董事經理。

感謝下列同事在本文撰寫過程中提供的大力支持:陳茜、郝婧、章一博、蘇雅琪、朱志輝、張曌、蘇明、方圓、姜雨杉、黃愷、陳夢雪、張杰盛。

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