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萬字長文:面對疫情,中國企業必須堅守的24個S!

  黃兆華  2020-02-21 00:00:00   專欄
武漢暫時生病了,中國制造不能倒。

本文為北京出海領航抗擊疫情出海企業線上交流會的紀要,略有刪節。

主講人:北京出海領航創始人 黃兆華

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以下為講座正文:

我們認為,面對疫情,中國出海企業短期要把握的的關鍵詞是Survival/活下去;中期的關鍵詞是Specialized/專業化;長期的關鍵詞是Sustainability/可持續。

先從短期的關鍵詞Survival/活下去說起。

這次疫情對不同的產業的影響是不一樣的,其中負面影響打擊最大的產業主要是第三產業,包括餐飲、零售、旅游、娛樂、地產等。

影響次之的主要是第二產業,就包括我們的裝備制造業和基建行業。由于延遲復工,營收下降,嚴控投資,縮減投入,這些企業都會遇到一些階段性的困難。但是在疫情過后,有可能實現較快的復蘇,尤其是國家可能推出一些經濟刺激政策。基建企業以及與此有關的裝備制造業的需求可能迎來比較快的復蘇。

影響最小的行業包括醫藥行業,包括一些提供遠程智能服務的行業,農業可能在疫情之后得到更大的關注。

雖然第二產業的影響可能沒有第三產業那么大,但是,我們的海外業務板塊可能受到影響就更大。如果不能不得到盡快的控制疫情,后果可能非常嚴重。

疫情發展對出口業務的影響可能有以下幾種可能:短期看,如果疫情不能夠快速的得到控制,3到6個月之內可能面臨著訂單的推遲或者取消,海外客戶或者代理商出現流失的這種局面。中期看,6到18個月。如果疫情不能快速抑制,我們不能夠采取得力的手段,海外市場可能難以修復,中國制造在全球市場的份額會下降。更長期看如果疫情延續,我們不能有一個有效的手段來控制,未來的18到36個月之內,中國制造的整體品牌受損,中國制造在全球的地位會明顯下降,全球供應鏈會加速從中國外移。10年來以新興市場為主導的,尤其是以中國制造為代表的全球化進程可能出現重大逆轉。

疫情控制目前我們也看到一些好的勢態,除了湖北以外,大部分地區的疫情正在得到有效控制,湖北省外的新增確診病例,截至2月16日,已經達到了12連降,財新雜志已經開始預測什么時候能夠湖北省以外的新增病例清零了,這是非常好的趨勢。

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那具體企業怎么辦呢?接下來談一談作為企業的應對措施。

我們認為短期內,也就是在疫情爆發的三到六個月,我們就是要以生存/survival作為首要目標。

所謂Survival就是以底線思維,做最壞的準備,爭取最好的結果。這里邊就包括八個關鍵詞。

1、  Safety(安全) 2、Selling(全方位營銷) 3、service(服務) 4、Shipment(履約和發運) 5、Supply chain(供應鏈)6、Schedule(日程和計劃管理)7、Self-discipline (自律) 8、Strength (強度和韌性)

首先,就是安全/Safety。

安全就是底線。對于個體來說,我們首先要確保個人的安全。身體健康的安全,這是對自己負責,對家庭負責對企業負責,對社會負責,這是對我們各位的一個最基本的要求,大家在這個時候不能掉以輕心。

對于企業來講,就是企業經營的安全。我們可以看到,我們的企業家責任非常非常的重大。我們這些長期合作的企業,員工至少都是200人起步的,多的幾千人,還不算上下游企業的間接影響。

每個企業家的肩上扛著的都是成百上千個員工和員工背后的家庭的責任。疫情爆發之后,從大年初一開始我一直和我們的企業家保持溝通。我發現我們的企業家壓力非常大,責任感也非常強。很多企業從初二初三就開始安排一些應對措施,為了員工的安全,為了企業的安全,為疫情后的安全復工做準備。我們的企業家非常無私,把內部的應急管理文件分享出來,讓更多的企業相互參考,借鑒。

確保了我們個人自身的健康和安全之后,我們要把重點的精力,尤其我們的業務人員的精力要放到我們的客戶和合作伙伴身上。

第二個關鍵詞是就是Selling/全方位營銷。

Selling,平時大家知道這是銷售的意思,但眼下這個時候它的意義遠遠超過銷售本身。

我們的客戶,我們的合作伙伴,就是我們開展經營最最寶貴的財富。對于我們業務員來講,客戶就是我們的生命線,如果一個業務人員,連我們的客戶和合作伙伴都失去了,我們手里還剩什么呢?我們的價值何在?

所以,在這個時候一定要千方百計,保住我們客戶的安全,讓我們客戶也能夠實現生存,這是我們的生命線。留得青山在,不怕沒柴燒,先穩住基本盤,再擴大朋友圈。

Selling不僅僅是銷售,而是一種全方位營銷。

這個時候我們要問客戶什么問題呢。按照平時來講,有什么訂單給我有沒有?我們應該問的是客戶此時此刻最需要我們做的是什么?疫情當前,我能為客戶做些什么?那些客戶平時也許根本不需要我做的事情,但是現在提出來了,這個時候我們如果能夠幫助客戶解決這樣的問題。我們就不僅是個客戶關系,而是能夠超越客戶關系,成為生死與共的這種關系。

也許在平時客戶的邊緣需求,在疫情來臨的時候,成為了核心需求。平時客戶的核心需求,在疫情當前的時候可能就變成了邊緣需求。這個時候去思考我們客戶這個時候的核心需求是什么?也許這時客戶需要的是盡快發運產品,也許客戶需要的是短期應急的一些醫護用品,也許客戶處于復工無門的時候,需要我們提供有用的復工指南,也許客戶這個時候員工上班,但是無事可做,工作不飽滿,需要我們幫助開展培訓活動。

這方面,我們的這些合作伙伴都做了一些非常好的表率。我們一家長期合作的企業,舉全公司之力,窮盡手段,從全球收集了十萬多個口罩,送給全國的客戶,那這個時候這些口罩值多少錢?有多少的情意在里面?

我們不可能每個企業都能全球采購口罩,但是我們能不能給客戶輸送一些正能量?增加對外的透明度,保持外界對我們企業的信息?比如說一個最基本的手段,我們的很多企業都有微信公眾號,那這個時候我們就要把這些最最簡單的,最最容易的溝通工具利用起來,統一對外口徑,傳播正能量。我們可以看到很多大企業,比如三一重工,徐工,柳工,這方面做的都很好。

在溝通方式上,我們可以采用非常正式的溝通方式,比如說以總經理的名義起草一封對全球合作伙伴、全球客戶的溝通函。說明我們正在采取的舉措,讓客戶堅定信心。讓客戶知道我們在做什么,我們這個企業沒有被疫情所打倒,這是一種非常好的溝通方式。同時也有很多非正式的溝通方式,那比如說我們就是微信發朋友圈,我看我們很多企業的領導和員工這方面就做的挺好的,隨時、隨地、不拘形式,動態地向外界傳遞一種信心,傳遞一種正能量。

關于溝通的頻次,而如果我們平時的溝通頻次可能拉得比較長,那這個時候這個疫情期間,我們的溝通頻次可以把它縮短。舉一個例子,2008年汶川地震的時候,那時候我在柳工負責海外業務。本來我們每月有一期對海外渠道和客戶的溝通資料,叫Global Partner Newsletter,這是我們和伙伴之間信息傳遞的一個工具,發布我們在世界各地的動態,我們的新產品,我們公司的新聞,我們合作伙伴的全世界各地的最新進展。用英文版,每個月發一期。

汶川地震發生以后,每天都看到新聞里我們的傷亡人數,心急如焚。然后我們海外的客戶你也很著急,中國到底發生了什么?他們看到很多海外媒體的報道,不準確,他們也不相信。你們中國到底什么樣?你們能不能告訴我們?我更相信你們。

后來我們就要求柳工的市場部同事原來每個月發一期的Global Partner Newsletter,我們把它變成每天一期。這個不求漂亮,完美,但是要及時高效傳遞信息,保持透明度。后來我們通過這個媒介向海外的代理商、合作伙伴、我們的外籍員工發出倡議,為地震災區自愿募捐。最后柳工的海外代理商通過柳工捐款達到100多萬人民幣。這個比國內的代理商捐款的還要多,通過我們這種積極的傳播,讓我們的海外的客戶知道我們在做什么,就是一個非常簡單但又非常有效的一種方式。

在這個時候并沒有什么前方和后方,后方就是前方。如果平時內部的部門沒法兒接觸接觸到外部的客戶的話,那你內部的一線的銷售部門。他就是我們的客戶,所以我們的全體員工必須主動思考,在這個困難時刻,我能為公司做些什么?如果有的員工說我好像沒啥可做的,我這個工作沒要求我做那些事兒,那這個員工的作文就是非常值得商榷,一個人認為只要想做事,怎么可能無事可做呢。

全員營銷并無一定之規,只要主動去想,有太多的創新機會,以上僅僅是我們的一些思考和參考的一些優秀企業的做法。我想營銷是最容易創新的,我們希望參加這個講座活動全體人員,包括國內和海外,積極行動起來。從這一點一滴做起,以客戶為中心,以營銷為突破口,幫助公司盡快走出當前的經營的困難期。

3、Shipment(履約和發運)

履約和發運,無論是國內和國外,首先要全面的梳理手里的訂單,對于可能由于供應問題,生產問題,物流問題導致的延遲交貨訂單,要及時和客戶溝通,協商。要把這個情況說明清楚,然后通過書面的方式、郵件,可能需要簽訂補充協議,或者重新簽合同。對于受到疫情影響,確定無法履約的訂單,可以考慮請中國貿促會提供一些不可抗力證明,降低事后被買家索賠的風險。

如果確實合同無法履約,實際情況我們也要及時的和客戶溝通,爭取一個雙方都能夠接受的解決方案。甚至我們付出點代價也是沒問題的,是可以接受的。這個疫情期間,最怕的就是什么呢?就是客戶信譽沒有了。不管是什么原因,主觀還是客觀原因,如果損失一個訂單,如果損失一點兒利潤。還是能夠掙回來,如果這個客戶沒丟掉,還是可以掙回來,但如果丟掉了客戶和信譽。只能對業務造成永久的傷害。

這里舉一個我們長期合作伙伴的案例,就是山東省一家輪胎企業。企業創始人王總原來是工程師出身,創業之初他并不懂外貿,但是創業時,自己必須參與銷售。王總給我講過一個故事,他剛剛做銷售的時候,英語也沒那么好。那時有一個海外客戶,要采購四個集裝箱的輪胎。王總很開心,說我給你打80%的discounts。這個80%discounts中文的意思就是八折,但是英文里的意思80%discounts在英文就是二折,意思是完全不同的。

那個海外客戶很聰明,他當時沒說破,到最后付款的時候,他就按照20%的價格付款。王總說不對呀,說這個我們講的是八折。然后這個客戶講你親口說的80%的discounts,我們理解就是原價的20%。王總很郁悶,陷入兩難境地,要履約你就是吃了大虧,如果不履約就是失信。這個時候怎么選擇?

據王總介紹,他承認是自己的失誤,我不懂,但我認賬。和客戶協商說有四個集裝箱,有兩個按照原價的20%給你,另外兩個集裝箱,你要按照80%的價格給我。這個客戶還是占了很大的便宜,這個訂單王總肯定是虧本兒了,但是保住了信譽。經過10年的發展,這家輪胎公司的海外業務貢獻已經達到了90%。

4、Service (服務)

如果客戶對我們暫時的產品銷售訂單沒有需求了,其實還有一個很重要的方面就是通過售后服務與客戶保持溝通,我們要及時了解客戶設備的使用情況,如果客戶有需要,我們能夠及時解決問題。

這里有個我本人親身經歷的案例。2009年的時候,受全球金融危機影響,很多中國工程機械企業為了降低成本,大幅削減到海外出差的預算。柳工在公司高層的支持下,我們決定做了一個比較重要的決定,就是不減少我們海外服務人員的差旅費用。

不僅沒有減少,而且專門組織了海外服務的巡檢活動,重點是非洲地區。因為非洲地區的售后服務非常缺乏體系,而且有很多中資企業客戶。這些中資客戶自己是沒有售后服務能力的,這個時候我們反其道而行之,在非洲市場組織售后服務巡檢。我們特別要求在這個巡檢過程之中,不僅能夠要幫助客戶檢修柳工的產品,同時還要幫助檢修那些沒人管的同行的產品。僅此一項,我們當年的海外差旅費用就增加了上百萬人民幣。

但是這個活動效果非常好。首先我們的海外的中資企業那個時候能見到我們中國服務人員到海外去,就覺得很親切。我們這些維修人員,帶著任務不僅是檢修柳工的這種產品,如果有同行的產品,如果有能力維修也幫著修好,免得這個我們的終端用戶受困,這個舉動是超越客戶期望的。后來我在國內見到了好多中資企業領導,他們都會提這件事,說你們很好。

5. Supply/供應鏈

按照現在的理念,沒有一個企業是活在真空里的,我們企業的競爭力就取決于整個供應鏈的競爭力,我們所在企業的這種生存能力就取決于整個供應鏈的生存能力,無論是你的供貨商。還是你的服務商,還是你下游代理商,這個鏈條上每個環節的強度和韌度,決定了我們企業能夠走多遠。

在疫情期間的供應鏈管理,建議我們要做這么幾件事情。

第一,要及時的分析庫存情況,做好庫存風險的預警。第二個,要建立面向供應商的信息溝通機制,形成標準的溝通文件,統一對外口徑,穩定外部合作伙伴的決心。第三,對于庫存管理上,短期內可能要關注庫存。由于銷售受阻可能導致的庫存的消化周期的延遲、財務費用增加以及現金流的壓力。

對于工程機械企業,可能在疫情之后市場需求有所反彈,我們也要對這種需求的反彈做好一些準備,預防一些關鍵部件庫存不足的風險,尤其我們現在整個供應鏈都是全球化了,我們也很多核心零部件來自于海外,合理的庫存儲備還是非常有必要的。

建議大家看一看日本小松社長版坂根正弘先生寫過的《小松模式》,這里有非常好的供應鏈管理的一些建議。

6、Schedules management日程管理和計劃管理

人生無常,疫情無常,不等于做事情無常,不等于沒有計劃,不能亂了章法。原定的工作計劃和進度,肯定是打亂了,但是我們需要盡快重新調整,重新安排。春節過后,原來是很多業務人員奔赴一線的關鍵期,但是由于受到疫情影響。很多企業的人員出差計劃商務計劃以及海外參展計劃都被打亂。包括我們出海領航。3月中旬是全球的三年一度最大的工程機械展,但是由于目前美國對中國的旅行限制政策,中國企業有幾百名代表,基本上很難如期參加。

我們看到有些企業做的比較好的,首先預見性比較強,抓住了時間窗口,在旅行限制前提前把人就派出去了。我問了幾個以前的銷售同事,包括歐洲、東南亞的銷售代表,這些國家都出去了,沒遇到太大的障礙。有些企業像,一些海外代表春節前一看情況不對,干脆就沒回來,干脆在海外過年。有的企業就采取非常靈活的方式,比如說去一個第三方國家,先隔離一段時間,同時走訪市場,然后再去美國。

疫情對出海領航全年活動安排的影響也非常大,我們的計劃也在調整之中。接下來會和客戶充分溝通,在充分征求客戶意見之上,我們再進一步的調整。

7、Self-discipline自律

我們在座的各位都是我們各個企業的業務骨干,都是我們各公司的頂梁柱,都是在長期在一線的核心人員,“自律”這兩個字放在這里就足夠了,我們就不再贅述了。

8、Strength/強度和韌度

稻盛和夫說過,企業的發展如果用竹子的成長作比喻的話,克服蕭條,就好比造出一個像竹子那樣的“節”來。經濟繁榮時,企業只是一味地成長,沒有“節”,成了單調脆弱的竹子。但是由于克服了各種各樣的蕭條,就形成了許多的“節”,這種“節”才是使企業再次成長的支撐,并使企業的結構變得強固而堅韌。

其實我們個人也一樣,只有經歷了風雨,才能夠更好的成長。

從提高自身的強度和韌度來說,無論是企業還是個人,我們都不應該浪費了這一場疫情和危機。

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中期關鍵詞:Specialized/專業化。有取有舍,做深做精,做行業的隱形冠軍!

從企業角度來說,是走專業化路線還是多元化路線,這是一個非常大的命題。

我們中國很多大型的國企和央企,由于國家和政府的意志,走的是多元化的路線。但是作為中小企業來講,還是建議走專業化的路線。我們也可以看到一些海外大型企業,在做減法,大部分中國的國有企業還是加法。

出海領航的客戶既有國企,也有民企,我們非常主張民營企業優先考慮走專業化的路線,力爭成為各自行業的隱形冠軍。

1、 Segmentation (聚焦細分行業) 2、Stickiness (客戶粘度)3、Solution (解決方案)4、Subsidiaries(海外機構)

1、  Segmentation (聚焦細分行業)

與其廣泛撒網,我們能不能選定一些行業細分客戶深耕細作呢?

我們不妨問自己這樣幾個問題:

我們的客戶是誰?客戶對我們的產品和服務的核心需求是什么?我們的產品和服務能夠給客戶帶來哪些益處?幫助客戶解決什么問題?客戶是怎樣使用我們的產品和服務的?使用我們的產品和服務的作業流程是什么?客戶經營的痛點是什么?與同行企業相比,我們有哪些競爭優勢?我們有哪些不足?

這些問題是我們企業領導和我們的這種業務人員都要思考問的問題,如果這些問題我們答不上來,說明我們的聚焦,我們的專業化聚焦非常不夠的。

2、Stickiness客戶粘度

某個客戶需求是存在的,但你能去接觸這個客戶,其他人也能接觸這個客戶。能否讓我們的產品或服務成為客戶不可或缺的一種伙伴?如何讓客戶能夠成為我們從一次性客戶成為長期忠誠的客戶?

我們要做一些自我診斷,問自己這樣一些問題。

第一,你和客戶的合作關系有多久了?第二,你和客戶的哪些部門有交往?第三,你在客戶內部認識多少人?第四,除了和你直接接觸的業務人員,客戶內部,你還認識哪些人?

這些問題的背后,我們可以自己去回答一下。我們的客戶關系夠不夠強,我們的客戶粘度夠不夠黏,我們的客戶忠誠度夠不夠忠誠。

因為我們從事的工業品,我們面對的不是一個個體,客戶內部的有采購經理,有財務經理,有客戶的工程師,有客戶的決策者,有產品的使用者和體驗者,必須對客戶內部的情況有一個非常全面的認知,各個環節對我們都了解和信任,才稱得上我們的客戶粘性比較好。還有一個重要問題就是要問下自己,我們的客戶愿不愿意把我們的產品和服務給他推薦給他的朋友?這是衡量客戶滿意度的一個重要指標。

3、Solution/解決方案

我們的客戶企業都是非常有競爭力的,但幾乎每個行業都競爭對手眾多。那如何實現差異化?如何讓我們客戶覺得我們是與眾不同的?

解決方案的含義就是以客戶需求為中心,為客戶提供一站式的服務,這是我們超越同質化,實現差異化的一個重要手段。這是今天我們很多企業都非常希望能夠達到的一個經營境界。我們不僅能提供一個特定的產品,而且能提供全方位的服務,從而能夠擴大利潤點,創新我們的盈利模式。

所以我們的整體解決方案應該不僅僅提供產品的銷售。還有包括相關的技術服務、維修保養、使用培訓、金融保險、運維服務等。我們的業務設計不僅是在客戶運營的某一個環節上,而且是能夠嵌入到客戶運營的各個環節里邊,這才是整體的解決方案。

需要注意的是,一些企業自己認為已經能夠提供解決方案了,實際上自己認為還不行,客戶認同你是解決方案才可以。

出海領航幫助很多大型建筑企業制定國際化戰略,交往比較深。我們針對他們進行調研,詢問他們心目中關鍵的合作伙伴有哪些,發現他們對設備制造商的重要性認知排名很低,遠遠低于融資機構、工程咨詢機構等其他合作伙伴,在他們的合作圈子中裝備制造商的重要程度能夠排進前10名就不錯了。這說明我們還有很長的路要走。

4、Subsidiaries (海外機構)

當前的中國市場面對這些重大的變化,如果我們在海外有一批忠誠的客戶和合作伙伴,我們的事業就更加穩固的基礎,我們的抗風險能力就會大大加強。

國際化是大勢所趨,沒有走向海外的要盡快拓展海外市場,已經走向海外的要深耕海外市場。

本地化經營是國際化的必經之路。這次突如其來的疫情大大加快了海外本地化進程的緊迫性。疫情之下,很多國家突然對中國公民發布旅行禁令,我們中國出海企業空有數百萬海外業務大軍,但是遇到需要到現場處理的緊急事務,包括展會投標談判,卻出不去國門。相反,那些已經在海外建立了本地化團隊的企業回旋余地更大一些。因此,我們要逐步加大海外業務的重點市場的本地化,在重點市場加強本地人才招募也是我們中期任務的一項重要工作。當然這個要根據企業的實際情況來有序地推進。

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長期關鍵詞:Sustainability/可持續!不僅要活下去,還要活得久,活得好!

1、Spiral (螺旋式上升)、2 Strategy (長期戰略) 3、System(內部管理系統) 4、Science &technology (科技創新)5、Stake holders (利益相關者) & Social network(企業生態)6、Social responsibility (社會責任) 7、Study&Sports (終身學習、終身運動)

1、Spiral/螺旋式上升

我們必須要認識到沒有一個企業,它的發展是一帆風順的,也沒有一個人才的成長是一帆風順的。

我們要認清很多行業和事業的本質,面對未來就能保持樂觀,實際上。每次危機過后,很多行業龍頭企業都比以前更加強壯了,市場份額更高了。為什么這樣呢?因為對這些行業企業的發展規律,有一個非常清醒的判斷,他們不僅把危機看成是威脅,同樣看做是一次機會。

工程機械行業的龍頭企業,美國卡特彼勒公司就是這樣的一個高手。卡特其實有一個“谷底計劃”,提前預見到這種風險,并且能做出很好的應對,每次危機之后,他能做的更好。

危機過后,往往就是一次行業的洗牌,有10-20%的企業不僅沒受影響,優勢還更加明顯了,有一大部分企業原地踏步,還有一部分企業就會掉隊,我們要問問自己,我們屬于哪個群體?

2、Strategy (長期戰略)

我們現在參加交流活動的100多人里邊,肯定不需要個個都去思考的公司戰略。但是我們企業的經營者,我們的這個企業的老板,核心管理團隊,必須要考慮長期發展戰略。

有一句話叫不能用戰術上的勤奮,來掩蓋戰略上的懶惰。

2020年是一個承前啟后之年,既是十三五規劃的收官之年,也是十四五規劃的開局之年。我們中國政府習慣于每五年為一個發展周期和規劃周期,這是中國經濟一個特有的現象。

這就要求我們的企業既然在中國這個環境里生長,那就必須對企業發展的前景進行預判,并且制定相應的規劃,對企業的日常經營提供指導。

優秀的企業都非常重視戰略規劃,我工作過的柳工特別注重戰略規劃,包括海外戰略,每五年作為一個戰略周期,在柳工期間我至少經歷了三次的戰略規劃,經歷了三輪戰略周期,而且每年都要進行嚴謹的戰略復盤。

回到咨詢界以后,過去5年,我們至少已經幫助10家以上的知名企業提供了國際化戰略咨詢服務。

戰略規劃有很多專業的方法,其中一個重要方面就是一定要學習對標,研究國內和全球的領先企業。我們不一定看他怎么去錦上添花,一定要看他怎么雪中送炭,研究他們在危機時的生存之道。看這些全球領先企業在發生危機的時候,如何渡過難關怎么生存下來的?這些寶貴的經驗教訓對于我們企業經營者,企業的老板,企業的高管,都是無價之寶。

這也是在疫情告一段落,企業經營恢復正軌之后,我們企業領導者2020年必須思考的一個重要的長期問題。

3、System(內部管理體系)

說起來可能比較殘酷,這次疫情過后一定會死掉一批企業,尤其是那些管理基礎很差的企業,但也會大大加速中國企業的轉型升級,倒逼企業苦練內功。

企業發展,必須與外部環境的變化相適應,相匹配。我們需要識別找到內部管理系統與市場的變化、客戶的要求不匹配之處,并進行相應的調整。包括外部風險加大,怎么在內部加強風控體系建設,避免出現大的風險和危機。

再舉一個實例。2009年初,肇始于的金融危機快速席卷全球,我在柳工擔任海外業務總經理。連續3個月出現了兩起客戶違約事件,造成了損失,我們及時啟動內部流程梳理機制,做了三個動作,第一個是梳理流程,第二個是查找漏洞,第三步就是設立閥門,使得海外業務的違約風降到最低。

4、Science & technology科技與創新

這次疫情的一個直接后果就是各個企業一定會更加關注科技創新。用科技創新的手段來提高企業的競爭力。目前科技與創新手段正在影響我們生產運營的各個方面,各個環節。

在客戶端,如何通過創新的科技手段,能夠更好地理解客戶的需求。比如說小米就用這個創新科技讓客戶成為產品研發的重要來源。

在售后服務環節上,我們很多產業,很多企業都實現了遠程的故障預警和診斷,大大縮短了售后服務的時間。

在營銷環節是更加容易采用科技創新手段。比如說現在我們海外業務,有的企業就建立網絡展廳,有的企業積極拓展電商模式。

我們以工程機械為例,這個電商的空間其實還是很大的,中國工程機械產品的出口銷量,占到全部銷量平均下來的20%以上,而且每年都會保持5%-10%的增長。但是這樣規模的海外銷售絕大部分都依賴線下的傳統的模式。這種線下模式在突發疫情的時候受到的沖擊非常大。

當然我們也知道,工業品電商有很多制約的因素。

比如售后服務怎么解決?比如說線下的價格與線上的如何保持協同,避免地出現價格的沖突?還有很多企業,不是不重視電商,而是沒有找到自己的路,我們服務的客戶有些持續投資電商,幾年下來,投資周期很長,見效很慢,另外優秀電商人力資源很稀缺,這些問題都是一種客觀存在,但是我們覺得電商的業務機會,還是值得深度探究的。

2020年,電商也是出海領航的一個重要的業務方向,我們希望能夠和一些優質的企業一起來探索海外電商的創新與突破。

5、Stake holders &Socialnetwork(利益相關者與企業生態)

利益相關者的范疇比股東更大,它包括股東,包括銀行、包括客戶、包括服務商,包括我們的雇員,包括我們競爭對手,包括我們的政府。包括媒體以及相關宗教群體等等。

我們在關注疫情,保持長期發展的時候,我們不僅要關注我們的客戶,尤其企業的高層領導,要把更大的視角,關注到整個利益相關者群體。

我想談一談我們的員工以及政府關系怎么處理。

企業內部的經營情況怎么樣?除了跟外界溝通之外,我們要對員工保持透明度。這種溝通不需要特別正式的溝通,也可以給員工發一封正式的溝通函,也可能每周在微信群里和員工做一些非正式的交流。在疫情爆發的時候,讓員工能夠隨時聽到高層領導的聲音,我們高層也要注意保持一定的曝光度,這個時候,你們就是全體員工的主心骨。

我們有外籍員工的企業,在這個特殊的階段,更需要與外籍員工保持一個及時的溝通,因為外籍員工并不知道我們中國發生了什么事情,也不知道我們企業發生什么事,如果通過外部的媒體看到中國。一定是漆黑一片的。他對這個企業的這種信心,可能會受到很大的影響,所以這方面的時候我們要非常及時對外籍員工給予額外的關心和關注。不能讓我們長期合作比較好的外籍雇員,由于突發疫情的影響,離開我們的公司。

在當前這個特殊的階段呢,我們的政府出臺了一些很好的政策。各地政府包括中央各個部委正在在緊鑼密鼓地出臺一些中小企業支持政策。出來的速度非常快。這時我們特別需要加強與政府的溝通,要爭取對我們有利的一些政策。

建議我們的企業,每個企業都要指定專人,最好是一定級別的領導,溝通能力比較強,懂得怎么去政府溝通,去爭取。

這個時候與政府充分溝通,及時的了解他們的政策,及時地申報爭取,可能就有意想不到的收獲。

講一個有意思的現象,以前我在實業企業工作的時候,我們是所在省出口額最大的企業之一,多年都名列前茅,但是我們從政府得到的補貼從來不是最多的,反倒是是那些不知名的小企業得到了更多的補貼,說明人家工作做得好!

6、Social responsibility (社會責任)

這次疫情,很多企業家都是積極的行動起來,馳援災區,非常讓人感動。我們的一家長期客戶從各地通過各種手段,拿到了10萬多個口罩,然后寄給他們的客戶。

企業有大有小,能力有強有弱,我們能力有限,只能做些力所能及的事情。我準備以個人的名義把第二本書《出海征途》的全部稿酬捐出去,第一批印刷了5000冊,稿酬稅后大概2.4萬元。我們準備按照1萬冊的銷量為基準,一次性捐助5萬元,等社會環境不那么緊張時候就落實捐助。捐助給沖在抗擊疫情一線的醫護人員,因為他們是這次疫情中犧牲最大的一群人。

在此也特別感謝我們的合作伙伴,我們的合作伙伴都批量購買了這本書。所以這次捐助行為,我們的客戶都貢獻了自己的力量,這是大家共同的一份心意。

7、Sports& Study (終身學習和運動)

這次疫情讓我們對周圍的世界有了更多的認識,讓我們對自己有了更多的認識。

很多患者不幸離世,很多人是由于平時身體狀況不佳。很多企業可能不幸倒閉,也是由于自己不夠強大,所以加強自身建設,持續提高免疫力尤為重要。

作為企業也同樣如此,企業也要對定期自己進行體檢和診斷。過高的負債率,慎用過高的杠桿,現金流是否良好,客戶滿意度怎樣,都是企業經營的重要指標。

制定戰略、優化流程、推進變革、吸收新鮮血液、通過持續的培訓提高員工的專業化、建立良好的企業文化,吐故納新,流水不腐,戶樞不蠹,這些都是企業強身健體的重要手段。

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總結:

當前受到疫情的影響,加上中美貿易戰這個大背景,整體外部環境不樂觀。由于疫情的影響,在短期內有130個國家對我們采取了一些旅行的限制,現在我們很多人想出都出不去。這個外部環境短期內是惡化的。

我們也注意到,昨天(2月15日)中國外交界有三個重量級的人物在海外發聲。

第一位就是我國外交部長王毅,在德國慕尼黑參加安全會議的時候接受路透社的采訪,非常全面,系統地解讀了我們中國當前的一些抗擊疫情的措施,回擊了一些西方國家的過度反應和不實批評。

第二位重量級的人物是就是我們全國人大外事委員會副主任,傅瑩女士,前外交部副部長。她是在德國慕尼黑與美國議長佩洛西直接交流。在佩洛西發言的時候,對中國的華為進行一些詆毀,傅瑩女士當面就站起來提了一些非常有力量,有含義的問題,加以反駁,讓佩洛西覺得無法應對。

第三位就是我們的駐美大使崔天凱,也是我們的副部級干部,在美國接受了一家美國媒體的采訪,這個采訪也是非常的不友好。

通過這三個采訪可以看到,外部環境確實并不理想,短期內可能壓力很大。這個時候確實對我們每個企業,對我們每個從事海外業務的個人都是一個很大的考驗。不過我們海外業務的人員,要認識到這個海外業務就是螺旋式上升的過程,完全一帆風順就是一種美好的愿望。在我從事海外業務的十年多的時間當中,就沒有一帆風順過,一帆風順不是我們的常態,但是通過我們的努力,完全可以戰勝眼前的困難。

最后,我摘錄了以下文字,作為今天的結尾。

稻盛和夫:“年輕時的苦難,花錢也要去買。

俞敏洪:“我們的一生,就是一本回憶錄。當你老了,這本回憶錄,也許只有你一個人會閱讀。當你閱讀的時候,是蒼白無力、內容空洞,還是心潮澎湃、熱淚盈眶,完全看你從今日開始如何下筆”。

俞敏洪:“每個人都像個人的樣子,國家才會像個國家的樣子。”

武漢暫時病了,中國制造不能病倒。我們必須咬緊牙關,通過每個企業、每個人的努力,讓中國制造在全球屹立不倒,讓每個中國企業走出國門都能成為受人尊敬的企業,我們每個中國人走出國門都能成為受尊敬的人。

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